In unserer dreiteiligen Serie "Der Arzt als Chef" beleuchten wir die Personalangelegenheiten eines niedergelassenen Hausarztes. Nachdem es in der vergangenen Ausgabe um die Suche nach und Einstellung von neuen Mitarbeitern ging, widmet sich der vorliegende Beitrag der Herausforderung, das Personal in den Praxisalltag zu integrieren und erfolgreich zu leiten.

Die neue Mitarbeiterin ist gefunden. Nun wird sie mit dem Wunsch eingearbeitet, sie als zufriedene Mitarbeiterin für viele Jahre zu integrieren. Dies ist Aufgabe jedes Vorgesetzten beziehungsweise Praxiseigners. Und in besonderem Maße die Aufgabe der Personalverantwortlichen.

Grundlagen für eine gute Personalführung sind:
  • Ein guter Start
  • Regelmäßige Mitarbeitergespräche
  • Ein klarer und konsequenter Führungsstil
  • Ein konstruktiver Umgang mit Fehlern

Der gelingende Start

Machen Sie den ersten Arbeitstag einer neuen Mitarbeiterin zu etwas Besonderem: Planen Sie Zeit für eine gemeinsame Begrüßung ein. Der Personalverantwortliche führt die neue Kollegin ins Team ein. Auch wenn eine Praxismanagerin viel Personalarbeit innerhalb des Mitarbeiterinnenteams erledigt: Der personalverantwortliche Praxiseigner stellt die neue Mitarbeiterin offiziell im Team vor. Dabei werden die Zuständigkeiten und eventuelle Besonderheiten benannt. So wird die neue Mitarbeiterin gleich zu Beginn "ins Boot geholt".

Vermitteln Sie in diesem ersten Treffen mit dem gesamten Praxisteam die Aufgaben der neuen Mitarbeiterin und Ihre Erwartungen an sie. Im Einstellungsgespräch wurden diese zwar bereits besprochen und auch Ihr Team ist optimalerweise schon genauer informiert, doch eine Wiederholung in diesem offiziellen Rahmen zeigt, dass in der Praxis Informationen transparent und für alle nachvollziehbar kommuniziert werden. Ebenso sollten die sogenannten "ungeschriebenen Gesetze der Praxis" erwähnt werden.

Auch fachlich gut ausgebildete und erfahrene Mitarbeiterinnen müssen sich nach und nach in einer neuen Praxis zurechtfinden. Im Tagesgeschäft wird so einiges auftauchen, was die neue Kollegin von vorherigen Arbeitsstellen anders gewohnt ist. Je intensiver die Einführung der neuen Mitarbeiterin in die Praxis ist und je transparenter ein neues Teammitglied die Regeln vermittelt bekommt, desto schneller wird sie im Team ankommen.

Regelmäßige Mitarbeitergespräche

Ob Kollege, Mitarbeiterin oder Azubi: Jeder möchte respektvoll behandelt werden. Wenn Sie einige Spielregeln beachten, gelingen Gespräche so, dass sie in guten Zeiten zum Erhalt der erfolgreichen Zusammenarbeit beitragen. In turbulenten und kritischen Phasen bauen wertschätzend geführte Gespräche auf und ermöglichen positive Entwicklungen. Regelmäßige Mitarbeitergespräche sind notwendig, um Anerkennung auszusprechen und die Mitarbeiterin darin zu unterstützen, sich zu entwickeln.

Im Praxisalltag ist selten Gelegenheit, in Ruhe mit den Mitarbeitenden zu sprechen. In Teammeetings stehen Fachthemen im Vordergrund: Verbesserungen werden entwickelt, neue Richtlinien und Vorgaben erörtert und vieles mehr. Das regelmäßige Mitarbeitergespräch bietet die Möglichkeit, individuell auf die Mitarbeiterin einzugehen, und sollte mindestens einmal jährlich stattfinden. Es dient dazu, Erwartungen zu formulieren und Feedback zu geben. Im Mitarbeitergespräch werden Ziele gesteckt, deren Erfüllung Sie beim nächsten Gespräch gemeinsam überprüfen. Ideen, Vorschläge, aber auch Ängste und Bedürfnisse werden erfragt. Fortbildungsmaßnahmen werden strategisch definiert.

Um ein Mitarbeitergespräch klar und lösungsorientiert zu führen, bedarf es einer guten Vorbereitung auf beiden Seiten. Laden Sie rechtzeitig zum Gespräch ein und benennen Sie dabei klar Ihr Ziel und Ihre Fragen. Nur so kann sich die Mitarbeiterin gut vorbereiten. Bedenken Sie dabei: Mitarbeiterin ist nicht gleich Mitarbeiterin. Bereiten Sie jedes Gespräch individuell vor, je nach Entwicklungsstufe der Mitarbeiterin und aktueller Situation der Praxis werden Sie im Gespräch unterschiedliche Schwerpunkte setzen.

Fragen, die Sie sich zur Vorbereitung stellen:
  • Was will ich erreichen?
  • Was erwarte ich von dieser Mitarbeiterin?
  • Was schätze ich an dieser Mitarbeiterin?
  • Wo wünsche ich mir Entwicklung?
  • Was kann ich von ihr fordern?
  • Wie kann ich sie fördern?
  • Wie viel Führung braucht sie?
  • Was kann ich an sie delegieren?

Fragen, die Sie der Mitarbeiterin zur Vorbereitung schriftlich aushändigen können:
  • Wie schätzen Sie Ihre Arbeit ein?
  • Was gelingt Ihnen gut? Wo sehen Sie Ihre Stärken?
  • Was motiviert Sie?
  • Was liegt Ihnen weniger?
  • Was kann Sie unterstützen?
  • Wo wünschen Sie sich Veränderung? Mit welchem Ziel?
  • Was gefällt Ihnen in der Praxis?
  • Was könnte optimiert werden?
  • Welche Fortbildungen interessieren Sie? Wie möchten Sie sich fachlich entwickeln?
  • Wie fühlen Sie sich im Team?
  • Wo sehen Sie sich in einem Jahr?
  • Gibt es Persönliches, was Sie besprechen möchten?

Machen Sie sich auch die Mühe, die Protokolle der vergangenen Mitarbeitergespräche noch einmal zu lesen, um der Mitarbeiterin zu zeigen, dass Sie eine klare Struktur verfolgen.

Ein klarer und konsequenter Führungsstil

Fachlektüre und Seminare zur Führung von Personal sind ohne Frage sinnvolle und wirksame Instrumente, um die eigene Haltung zu reflektieren. Nur indem Sie sich intensiv mit Führungsstilen beschäftigen, werden Sie Ihren persönlichen Stil entwickeln. Eine professionelle Begleitung über einen begrenzten Zeitraum kann dabei sehr unterstützend sein. Denn nur wenigen Menschen ist das Talent zur Führung "in die Wiege gelegt". Wer nicht über "natürliche Autorität" verfügt, strahlt weder Sicherheit noch Klarheit aus. Das führt leicht dazu, dass in entspannten Situationen eine "Laissez-faire-Führung" gepflegt wird, die dann in angespannten Situationen leicht in autoritären Führungsstil umschlagen kann. Damit sind für die Mitarbeiterinnen keine klaren Strukturen mehr erkennbar.

Ob Sie einen konsultativen, autoritären oder kooperativen Führungsstil pflegen, hängt von Ihrer Persönlichkeit und der jeweiligen Mitarbeiterin ab. Es ist durchaus möglich, verschiedene Führungsstile zu pflegen: Während eventuell eine junge, neue Mitarbeiterin noch eine enge Führung braucht, wird eine langjährige, vertraute und zuverlässige Mitarbeiterin konsultativ oder kooperativ geführt. Wichtig ist: Der Stil muss zu Ihnen passen und für alle stets transparent sein.

Ebenso bedeutend wie der passende Führungsstil ist die Führungsstruktur. Gleich zu Beginn steht die Frage: Wer führt wen? Legen Sie dies in einem Organigramm fest. Kleinere Praxen halten meist die Hierarchie flach. Oft übernimmt der Praxisinhaber die Führungsarbeit komplett selbst. Größere Praxen mit mehreren Behandlern und einem entsprechend großen Praxisteam verteilen die Personalführung auf mehrere Schultern. Das kann eine Aufteilung nach Ärzteteams sein, bei der jeder Behandelnde sein zugeordnetes Team führt, oder die Praxismanagerin ist für die Führung des Helferinnenteams verantwortlich. Welche hierarchischen Strukturen Sie für Ihre Praxis definieren: Es ist wichtig, diese gegenüber allen Teammitgliedern klar zu kommunizieren. Sie schaffen dadurch Transparenz, wer welche Befugnisse hat, und legen den Grundstein für die Akzeptanz der Führungskräfte.

Die Strukturen sind geschaffen. Doch welche Aufgaben sind an die einzelnen Positionen geknüpft? Welche Erwartungen haben Sie an die jeweiligen Mitarbeiterinnen? Benennen Sie diese in verbindlichen Arbeitsplatzbeschreibungen. Denn eine der häufigsten Ursachen für Unmut, Missstimmung oder Konflikte sind unausgesprochene Erwartungen. Jede Person sieht Situationen aus der eigenen Perspektive. Machen Sie keine klaren Aussagen dazu, welche Erwartungen Sie als Praxisinhaber an die leitende MFA haben, wird diese ihre Aufgabe als Vorgesetzte der MFAs nach ihrem eigenen Verständnis erledigen. Sie gibt dabei ihr Bestes. Dies muss allerdings nicht mit Ihren Erwartungen übereinstimmen. Und schon sind Unstimmigkeiten vorprogrammiert.

Konstruktiver Umgang mit Fehlern

Der Umgang mit Fehlern bestimmt, wie schnell diese aufgedeckt werden. Bleiben Sie sachlich und entwickeln Sie bei Fehlern gemeinsam Lösungen. Was muss aktuell getan werden? Und wie kann vermieden werden, dass Ähnliches erneut passiert? Da Irren menschlich ist und jedem einmal Fehler passieren, geht es stets um den Sachverhalt, nie um die Person, der der Fehler unterlaufen ist. Mitarbeiterinnen, die nicht "schuldig" gesprochen werden, sondern erfahren, dass gemeinsam und sachlich Lösungen angestrebt werden, können offen zu ihren Fehlern stehen und um Unterstützung bitten. So können Missgeschicke und Fehler ausgeräumt werden, bevor sie sich zu größeren Problemen entwickeln.

Wollen Sie doch noch, vielleicht aufgrund sich häufender Unachtsamkeiten, etwas Persönliches klären, gehört dies in ein vertrauliches Mitarbeitergespräch und nicht in die Lösungssuche für eine aktuelle Situation.

Zum Schluss
Eine professionelle Personalführung, die dafür sorgt, dass sich Mitarbeitende weder langweilen noch sich permanent überfordert fühlen, ist das A und O für ein gutes Arbeitsklima und eine langfristige Mitarbeiterbindung. Dazu gehört ein gesundes Maß an Vorgabe und Kontrolle ebenso wie der nötige Freiraum, sich eigenverantwortlich entfalten zu können. Zudem sollte eine gesunde Konflikt- und Fehlerkultur gefördert werden, genauso wie die Möglichkeit, sich im Team auszutauschen. Ein nicht zu unterschätzender Teil der Führung in einer Arztpraxis ist es, Mitarbeiterinnen in schwierigen Situationen zu schützen und ihnen die nötige Rückendeckung zu geben. Insbesondere in Konfliktsituationen mit Patienten. All diese Aspekte fördern das gegenseitige Vertrauen und die Mitarbeiterzufriedenheit. In der Folge steigen Motivation und die Qualität der Arbeit.

Wie Sie souverän mit der Situation umgehen, wenn doch einmal Konflikte im Team aufkommen, lesen Sie in der kommenden Ausgabe Der Allgemeinarzt 14/2018.



Autor:

Dipl.-Päd. Ingrid Belser-Schweigler

Zertifizierter Business- und Privatcoach, Wirtschaftsmediatorin
79117 Freiburg



Erschienen in: Der Allgemeinarzt, 2018; 40 (13) Seite 54-56